Kaum jemand wird bestreiten, dass die vorausschauende Beobachtung von Trends bzw. zukünftigen Entwicklungen im relevanten Unternehmensumfeld eine bedeutende Rolle bei der strategischen Ausrichtung von Unternehmen spielt. Darüber hinaus haben sich die Umfeldbedingungen in den letzten 15 Jahren dramatisch verändert: Zusammenbruch des Ostblocks, Globalisierung, Internet, Mobilfunk, Klimadebatte, Aufstieg Chinas, 9/11 und weitere Themen verlangen eine systematische Auseinandersetzung auch auf Unternehmensebene. Trends sind darüber hinaus Impulsgeber für Innovationen, die zum weiteren ökonomischen Erfolg der Unternehmen beitragen. Insoweit ist die Disziplin „Zukunfts- und Trendforschung“ oder auch Corporate Foresight zunächst einmal eine strategische Aufgabe, die oftmals in der Führungsetage verankert ist.
Aber auch für die Kommunikationsarbeit haben Trends eine wachsende Bedeutung und beeinflussen diese zum Teil sehr konkret, wie wir bereits auf dem letzten Fink & Fuchs PR-Pulse in Frankfurt gesehen haben. Ob Konvergenz von Technologiemärkten, Demographischer Wandel, verändertes Mediennutzungsverhalten oder Klima- und Sicherheitsdebatten, alle diese Entwicklungen haben Einfluss auf:
- die Art, wie wir Kommunikation betreiben
- die Medienkanäle und -formate, die wir bedienen
- die kritischen Themen, mit denen wir umgehen müssen (Issues Management)
- die Themen, die wir aktiv besetzen und gestalten können, um uns erfolgreich im Markt zu positionieren (Agenda Setting)
Aber wie funktioniert dieser Blick in die Zukunft? Welche Instrumente stehen zur Verfügung? Und wie setze ich die Erkenntnisse in der Kommunikationsarbeit ein?
Konkretes Handeln statt schwammiger Begriffe
Zunächst stellt sich jedoch die Frage, wie man relevante Trends und Themen überhaupt erkennt. Während sich die Trend- und Zukunftsforschung oftmals in schwammigen Begrifflichkeiten wie Karma-Kapitalismus, Cocooning etc. verliert und eher deskriptiv arbeitet, hat Corporate Foresight als eigenständige Disziplin das Ziel, Trends handhabbar zu machen und sie in konkretes unternehmerisches Handeln zu übersetzen. „Insofern kann man Corporate Foresight auch als die erwachsen gewordene Zukunftsforschung bezeichnen“, so Klaus Burmeister, Trendforscher bei z_Punkt. Viele Unternehmen verfügen heute über umfangreiche Informationen aus den unterschiedlichsten Quellen wie Datenbanken, Marktforschung, Branchen- und Pressediensten. Entscheidend ist jedoch, wie man aus diesen vielfältigen Informationen die für das Unternehmen relevanten Trends herausfiltert, wie man über interdisziplinäre Denkansätze Komplexität auf ein praktikables Maß reduziert.
Charakteristisch für diesen Ansatz ist eine 360-Grad-Perspektive in der Analyse des relevanten Unternehmensumfelds, ein mittel- bis langfristiger Zeithorizont (5-15 Jahre), der über die üblichen Planungshorizonte hinausweist sowie die direkte Anbindung an Strategie- und Innovationsprozesse.
Dabei gilt es, Herausforderungen und Chancen für das Unternehmen frühzeitig zu erkennen und bereits heute – und eben nicht erst in der Zukunft – in Strategien, Innovationen und neue Geschäftsmodelle einfließen zu lassen. Von herausragender Bedeutung sind vor allem die so genannten Megatrends, die von langer Dauer sind und sich nicht nur auf gesellschaftliche Teilbereiche beschränken.
Megatrends und Corporate Foresight
- Von der Industrie zur Informationsgesellschaft
- Globalisierung der Märkte
- Dezentralisierung als Leitbild
- Steigende Selbstverantwortung, Rückzug des Staates
- Von der repräsentativen zur partizipativen Demokratie
- Von Hierarchien zu Netzwerken
- Von „Entweder-Oder“ zu einer Vielzahl an Optionen
Quelle: z_Punkt
Der demografische Wandel beispielsweise hat Auswirkungen auf die sozialen Sicherungssysteme, die Migrationsfrage, das Bildungssystem und viele weitere Bereiche. Daneben unterscheidet man „Weak Signals“, bei denen nicht abzuschätzen ist, ob sie nicht bloß ein vorübergehendes Thema darstellen. Die Kategorie der „Wildcards“ steht dagegen für Ereignisse mit geringer Eintrittswahrscheinlichkeit aber großer Wirkung, beispielsweise der 11. September 2001. Mit ihnen versucht man Worst-Case-Szenarien abzubilden und entsprechende Auswirkungen im Unternehmensumfeld zu antizipieren.
Methodisch arbeitet man heute vor allem mit Trendanalysen oder auch der Szenariotechnik, bei der ausgehend von bestimmten Grundannahmen Zukunftsbilder für verschiedene Bereiche entworfen werden. An dieser Stelle des Prozesses spielt der unternehmensinterne Austausch meist eine große Rolle, da Szenariomethoden vielfach auf diskursiven Prozessen über Abteilungen hinweg basieren. Laut Andreas Neef, Geschäftsführer von z_Punkt, hat Corporate Foresight sehr viel mit Kommunikation zu tun: „Es geht darum, das Thema Zukunft im strategischen Dialog innerhalb des Unternehmens, aber auch mit den externen Stakeholdern fest zu verankern“, so Neef im PRoFILE-Interview (Link http://www.ffpr.net/2007/04/gast.php).
Corporate Foresight in der Praxis
Corporate Foresight hat in den letzten fünf Jahren weiter an Bedeutung gewonnen. Insbesondere im Technologiebereich hat das Thema Aufwind bekommen. Untersuchungen zufolge erwarten sich Unternehmen von Corporate Foresight in erster Linie Unterstützung bei der langfristigen Planung, Impulse für Innovationsprozesse sowie ein Radar für das Issues Management. Organisatorisch ist Corporate Foresight bisher eher selten institutionalisiert und wenn, dann meist in Strategischer Unternehmensplanung, Strategischem Marketing oder F&E.
Wie nutze ich die Zukunft in der Kommunikationsarbeit?
Für die Unternehmenskommunikation bietet Corporate Foresight zwei zentrale Aspekte:
– Die Chance, frühzeitig potenziell gefährliche Issues zu erkennen und sich adäquat darauf vorzubereiten, sowie
– die Möglichkeit, relevante Themen zu erkennen, die man im Sinne der Unternehmensstrategie aufgreifen und aktiv mitgestalten kann.
Man wird mit Kommunikation sicherlich nur in Ausnahmefällen Trends selbst setzen können. Es geht vielmehr darum, Marktentwicklungen, Trends oder gesellschaftliche Entwicklungen zu erkennen und die Rolle des eigenen Unternehmens in diesen Kontexten zu definieren. Es gilt Themenfelder zu identifizieren, die kurz-, mittel- und langfristig Ansatzpunkte zum Transport der eigenen Botschaften bieten und über gezieltes Agenda-Setting mitgestaltet werden können. So lassen sich durchaus die eigenen Unternehmensthemen mit einer Storyline in die Zukunft verbinden. Das hat beispielsweise Siemens mit „Horizons 2020“ recht erfolgreich vorgemacht und aus dem Thema Megatrends eine Art gemeinsames Dach für die sehr komplexe Bereichsstruktur eines Großkonzerns geschaffen. Konkurrent GE hat mit der Kampagne „ecomagination“ (Link auf: http://ge.ecomagination.com/site/de/…) gleich die eigenen Produkte in Zusammenhang mit dem Klimawandel und den damit verbundenen Herausforderungen in den Mittelpunkt gestellt.
Letztlich geht es aber auch darum, wie sich ein Unternehmen gegenüber Kunden, Mitarbeitern, Lieferanten und anderen Interessensgruppen des eigenen Ecosystems aber auch der Gesellschaft insgesamt als offen und zukunftsfähig darstellen kann. Alle diese Stakeholder müssen „mitgenommen“ werden auf dem Weg in die Zukunft. Unternehmen, die sich frühzeitig und zielgerichtet in für sie relevanten Feldern in Fachdiskurse oder auch gesellschaftliche Debatten einbringen, haben hier mit Sicherheit bessere Chancen, im jeweiligen Umfeld ihre Interessen zu vertreten, Chancen und Risiken zu illustrieren und sich damit erfolgreich zu positionieren.
Fazit
Corporate Foresight hat auf jeden Fall an Bedeutung gewonnen, auch wenn das Thema aufgrund organisatorischer Brüche in Unternehmen noch entwicklungsfähig ist. Dabei gilt das Augenmerk vor allem der Anschlussfähigkeit von Kommunikation an Zukunftsthemen. Egal ob Konvergenz von IT, TK und UE, Demografischer Wandel, Umbrüche in Medienmärkten oder verändertes Mediennutzungsverhalten. Alle diese Entwicklungen haben Einfluss auf unsere Arbeit als Kommunikationsverantwortliche. Es liegt letztlich an uns Kommunikatoren, was wir aus dem Themenlieferant „Zukunft“ machen.